Óscar Murciano. Sindicato de oficios varios de Terrassa de CGT.
En este texto se analizan varios casos recientes de huelgas largas como Panrico, Cacaolat, 112, Iberboard, Inditex y Metro de Barcelona para aprender de las distintas experiencias y proponer criterios de actuación en conflictos futuros, considerando que este tipo de huelgas son una de las formas más efectivas de acción sindical, y que al mismo tiempo requieren de una buena estrategia.
A veces las luchas sindicales, aunque no solo éstas, entran en una fase de enfrentamiento contundente y mantenido de forma indefinida, contra la empresa o patronal con la que se está enfrentada. En este tipo de conflictos no se toman prisioneros, se busca vencer la capacidad de resistencia del oponente mediante la fuerza bruta sostenida, poniendo toda la carne en el asador, toda la madera en la hoguera y cualquier otro símil que suponga una variación de la máxima presión durante el mayor tiempo posible.
Típicamente estaríamos hablando de las huelgas indefinidas, pero también de la mezcla de huelgas puntuales con otras acciones de presión sin un límite en el tiempo, como por ejemplo una campaña potente. Las huelgas intentarán cortocircuitar el funcionamiento de la empresa, normalmente causando un fuerte daño económico o de otro tipo, que la ponga de rodillas hasta que acepte las reivindicaciones de la plantilla.
No suele haber punto medio en este tipo de conflictos, siendo una de las principales razones que cuando una empresa escenifica que planta los pies en el suelo no solo pone en juego las reivindicaciones concretas, sino su autoridad y credibilidad futura ante la plantilla: “¿Qué será lo siguiente que pedirán si pierdo?”. Por la parte sindical estamos ante la misma disyuntiva: no alcanzar un objetivo por el que la mayoría de una plantilla está en una movilización enconada y larga se podrá llamar de muchas formas, pero la mejor suele ser “fracaso”.
Visualicemos la imagen. Dos personas en una mesa se miran a los ojos, plantan sus brazos y empiezan el pulso con determinación. Aquella que acabe cediendo saldrá debilitada en el futuro. A medida que pasa el tiempo, en la cabeza de cada parte surgen las dudas, “¿Cuánto más aguantará? ¿Le está afectando la presión?”. La parte sindicalista intenta escudriñar en la cara del oponente alguna señal de debilitamiento, ya que la plantilla está empezando a inquietarse. Llevan ya unos días, unas semanas, y se plantean si el sacrificio está sirviendo de algo, necesitan recibir buenas noticias para mantener la moral y la fuerza. Pero la sindicalista no sabe qué decirles, no ve nada. No llega información, la expresión no solo es neutra, sino que parece que sonríe. ¿Qué está pasando?
La presión por la necesidad de observar avances a menudo nos hace perder la perspectiva, interiorizando que la dinámica de los conflictos indefinidos es parecida a esta gráfica:
Es decir, que se pudiera ver en tiempo real cómo la empresa va perdiendo resistencia paulatinamente, cómo se muestra nerviosa, suda, produciéndose avances significativos en la negociación hasta que, finalmente, llega al punto que queríamos.
Por desgracia esto no pasa casi nunca. Lo cual es un problema, porque impide a la parte sindical explicar los progresos tangibles que alimenten la moral de la plantilla y le permitan mantener el pulso tranquilamente hasta la derrota de las posiciones empresariales.
Lo que sucede de forma mayoritaria en estos contextos es parecido a esto:
Así como nosotros usamos el tiempo esperando que el desgaste haga el resto, la empresa usa el tiempo con exactamente el mismo objetivo: que el desgaste que nos supone mantener la intensidad del conflicto, los días sin salario, la caída de moral nos haga desistir tarde o temprano. Para ello no tiene que dar absolutamente ninguna muestra de debilidad, se debe reafirmar en sus posiciones, asumir los problemas públicamente con la proyección de que son una simple molestia. Las negociaciones avanzan, pero por el carril de las migajas. ¿Recordamos el famoso “Las huelgas no sirven” de los años duros de la crisis? No podréis mover una montaña de roca granítica. No hay alternativa. Desistid. Rendíos.
Es importante, entonces, que en la gestión de estos conflictos absolutamente todo el mundo sea consciente que la montaña es de granito, pero hasta el día antes en que se desmorone por completo, no habrá signos externos, todo lo contrario, y todo ello debe tenerse en cuenta tanto en la gestión de la moral colectiva como en la evaluación real de los efectos de la presión.
¿Entonces solo hay que aguantar y ya está? Pues no necesariamente. Una gota puede desgastar una roca, pero puede tardar demasiado tiempo. O puede no afectarla en absoluto. Recordemos el caso de Panrico en 2014, donde la plantilla de la planta de Santa Perpètua sostuvo una huelga de 8 meses contra la compañía de forma unánime, causando desabastecimiento de sus productos en supermercados catalanes hasta que la sobreproducción de otras plantas del Estado solventó el problema. Y se perdió. Ahora bien, hay otros casos como Cacaolat, que en 2019 con una huelga indefinida y bloqueo de camiones obligó a la empresa a retirar un recorte de condiciones laborales. En esa huelga, horas antes de su inicio, la empresa se reía de las negociadoras sindicales: “¡Que os vaya bien!”, siguiendo el rol de no ofrecer ninguna pista de sus preocupaciones internas. Casos similares hubo en la huelga indefinida del 112, Iberboard etc.
No se percibe ningún avance hasta que, un día, de forma rápida, cae todo sin signos previos.
Recientemente tenemos el caso del conflicto en el grupo Inditex. La CGT inició un calendario de huelgas que canalizó un estado de ánimo de profunda injusticia de la plantilla. Era obvio que a cada nueva convocatoria el conflicto y daño en la imagen del grupo se extendía y era preocupante. Ahora bien ¿era suficiente? ¿qué podían responder los y las compañeras a quienes les preguntaban si estaban en el buen camino, si las huelgas serían útiles, si veían avances, si se reunían con la empresa? Pues poca cosa, Inditex no negoció nunca con la CGT a pesar de que era su presión la que le estaba agobiando. En su lugar llamó a sus sindicatos de cabecera que iban asintiendo a cada migaja cedida. Un día, en víspera de la siguiente huelga, la empresa aceptó incrementar el salario de la plantilla en torno a un 25%, lo que le causó una caída en Bolsa del 5% de sus acciones. Súbitamente y sin negociar ni una sola vez con el sindicato en lucha, sin señales.
En un conflicto indefinido, el alargar el eje del tiempo no siempre nos dará garantías de victoria, pero a veces por uno o dos días se pierde lo que estabas a punto de conseguir. Se deben realizar muchos esfuerzos de infiltración, de obtención de información desde dentro, de evaluación del daño para tener una idea aproximada del punto de ruptura de la empresa. Si estamos alejados, mantener una misma cantidad de presión es literalmente perder el tiempo y desangrarnos sin sentido.
En el caso de Panrico, por ejemplo, es probable que se hubieran necesitado vías alternativas para subir la apuesta a la empresa. Desde una socialización de la lucha para abrir vías de daño nuevas a campañas más agresivas contra sus productos y responsables. Si no puedes ganar porque tu fuerza es insuficiente, se debe incorporar más fuerza.
Así como el sindicato estudia y analiza a la empresa, ella hace lo mismo con nosotras. Si mantenemos un conflicto estático pasamos a ser previsibles y, por lo tanto, neutralizables. Si golpeamos reiteradamente en la cara, quizás cubrirse con las manos es suficiente para que no importe el tiempo que estemos haciéndolo o para que el punto de ruptura sea más lejano. Debemos hacer cambios mediante una valoración realista y pasar a esquemas de conflictos móviles: abrir nuevas líneas de presión que golpeen el hígado, el brazo, el costado para introducir incertidumbre en nuestra capacidad de presión y hacerla más compleja y agobiante. Aquí la socialización de conflictos y los grupos de apoyo del sindicato son claves para iniciar esos fuegos secundarios. No hay nada que moleste más a una empresa que la incertidumbre de lo que pueden hacer o no quienes tiene enfrente.
Hay muchos ejemplos de adaptación sindical en un conflicto indefinido, pero hay uno bastante gráfico: la huelga por el convenio colectivo de Metro en Barcelona de 2017, decenas de jornadas de huelga casi unánime que finalmente consiguieron su objetivo. ¿Cómo lo lograron?
Las huelgas introducen presión, pero a veces ésta puede ser neutralizada. En una primera fase de huelgas, el gobierno municipal de la alcaldesa Ada Colau dedicó muchos esfuerzos a criminalizar a la plantilla, presentándolos como unos privilegiados que cobraban mucho y habían tomado de rehén a la ciudadanía. No es lo mismo que este mensaje lo difunda alguien de derechas como un ayuntamiento autodenominado de izquierdas con credibilidad entre la población. El resultado fue muy difícil: buena parte de la población compró el argumentario de Barcelona en Comú y se extendieron los insultos, las agresiones y los escupitajos a las trabajadoras cada vez que había una huelga.
A pesar de los esfuerzos de los sindicatos por explicar las manipulaciones y sus honestos objetivos, la solidaridad no fue precisamente un valor al alza en esa primera fase ¿Qué presión había hacia el ayuntamiento en ese contexto? Casi nula, la población compraba que la “culpa” de estar aplastado en el metro los días de huelga era de esos privilegiados que querían más. Añadamos que las pérdidas económicas para un político son prácticamente irrelevantes, lo apuntan en el libro del año y ya está. Nadie les miraba y la mayoría culpaba a la plantilla. En ese escenario podrían estar 400 días de huelga que la situación era peor cada día, sí, pero para la plantilla.
Era necesario evaluar la situación, comprobar que el punto de ruptura estaba muy lejos y hacer los cambios necesarios para que el conflicto se adaptara. El tiempo en lucha es necesario, pero no es lo único necesario.
En la segunda fase de huelgas el discurso cambió. No centrarse en ignorar a la población o pedirles solidaridad sino apuntar una y otra vez al ayuntamiento de los sufrimientos en hora punta por su incompetencia en llegar a un acuerdo. Se empapelaron todas las estaciones de metro con la cara de los responsables, señalándolos. Se pintaron una y otra vez accesos con nombres y apellidos. Boicots a cada acto público y mensajes reiterativos. En este momento hubo unos aliados inesperados en conglomerados mediáticos de derecha y partidos políticos que vieron el cambio y se apuntaron a hacer sangre sobre los negociadores municipales. La situación cambió y ahora cada huelga era presión directa sobre el ayuntamiento que en dos o tres días cruzó la línea que no querían cruzar y se alcanzó el acuerdo.
En definitiva, ante un conflicto duro e indefinido se debe ser consciente de que las señales de debilitamiento serán ocultadas y todo parecerá imposible hasta el día de la ruptura. Por lo tanto, se debe tener siempre en cuenta esta situación ante la necesidad de dar buenas noticias para mantener la moral. Es vital estimar correctamente dónde está la ruptura y la capacidad de resistencia y para ello cuanta más información interna, mejor. Debemos apostar por ir sumando más presión colateral al núcleo del conflicto, con la intensidad que se decida y valorando la entrada en la partida de grupos de apoyo y vías de extensión social y territorial: el ‘conflicto creciente’. Para ello es positivo que la mirada sea diversa y tendiendo más hacia una dinámica de lucha móvil que no a una de simple repetición.
Aquí no hay nadie invencible, todo el mundo tiene una capacidad de resistencia. Creérselo es siempre el primer paso para lograr rebasar ese punto. Aunque la prudencia y preparación son importantes, casi nunca se dan las condiciones perfectas para iniciar un conflicto potente, hay que lanzarse y a por ellos.
Este artículo se publicó en el Libre Pensamiento nº 116, invierno 2024
